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福耀玻璃的一小步和一大步胶刮刀

胶刮刀
2022年10月22日

福耀玻璃的一小步和一大步

在全球汽车玻璃行业排行榜上的一小步，却是福耀的一大步。4月，福耀玻璃给出一份亮丽的季报：2010年一季度公司实现净利润4.17亿元，同比增长302.58%；实现营业收入17.53亿元，同比增长65%；实现每股收益0.21元，同比增长320%。随着业务的不断增长，福耀在全球汽车玻璃行业排行榜上前进一步，从世界第四，变成了世界第三。　　“虽然只上升一位，但这个意义太大了。”福耀集团董事长曹德旺告诉记者，福耀这一年多的走势，可以用柳暗花明来形容。由于2008年底停止4条浮法玻璃生产线的辐射影响，2009年一季度，福耀收入10.59亿元，同比减少21%，环比减少18%。但从2009年第二季度特别是5月份开始，公司业务迅速上升，汽车玻璃产量回调，浮法玻璃的价格也直线上升，三季度业务更进入井喷期。　　“那时候订单蜂拥而来，公司生产基本上不分白天晚上，也没有节假日。”结果是，2009年全年，福耀集团实现净利超10亿元，比上年增长超过300％。　　到了今年一季度，福耀的净利润依然强势增长。　　根据中汽协数据，2010年一季度我国汽车销量为461万辆，环比上升15.9%。汽车行业的持续回暖，给配套产业再次带来春天。而福耀的春天用数字足以体现：在去年我国销售的1364万辆汽车中，福耀为超过1000万辆汽车提供了汽车玻璃。　　宏观经济及下游行业的回暖，似乎让这一切顺理成章。但在曹德旺看来，福耀的柳暗花明，源于“一只看得见的手”。　　“早在2006年底、2007年初，我就预测到了危机的存在。”曹德旺说。那时他发现新闻报道国际贸易摩擦不断，欧美国家反倾销政策愈演愈烈，便判断到人民币有升值的倾向；而随着国家调整2800种出口商品的税号，劳动法和环保相关法规相继出台，他意识到企业经营的成本即将上升，小企业将难以过冬。“危机下优胜劣汰，这是一种历史进化的必然。”他说。　　“危机下要有自救的办法，怎么救？必须展开一场自我革命。”曹德旺意识到，一场精细化管理革命在所难免。　　2007年至2009年，福耀集团邀请国际顶级培训机构对管理层及员工进行培训。经过三年磨合，标准化、精益化、5S标准、六西格玛，这些经典管理学理论被落实到实际工作中。精细化生产带来的节能减排、降耗，为福耀带来7％左右的收益提升。另外，福耀对主业更加专注。建筑玻璃业务的剥离、4条浮法玻璃生产线的果断关停，让福耀再次轻装上路；控制再投资、强化现金回收、财务费用减支，这些应对措施又为福耀带来3％的效益提升。“这两部分加起来10%的效益提升，刚好抵销了人民币升值、汽车厂商要求降价以及其他费用增加带来的损失。”曹德旺说。　　精细化管理之外，小批量、多种类的生产模式，让福耀相比同行而言，显得更加灵活多变。在曹德旺看来，全球汽车行业生产模式的转变，必然带来汽车玻璃行业生产模式的转变。“现在的汽车市场是买方市场，为迎合市场多样化需求，汽车厂商采取多车型策略，每一种新车型的产量控制在几十万辆以内，这使得传统汽车玻璃厂商的批量化、标准化生产，难以满足定制化需求。”他表示，福耀从一开始，走的就是小批量、多种类的生产模式，在经济危机下，这种生产模式的优势完全凸现，并促使欧美汽车厂商向福耀转移了部分业务。　　汽车玻璃的智能化开发及附加值的提升，也为福耀玻璃注入新的活力。曹德旺介绍说，憎水玻璃、除雾玻璃、LOW-E镀膜玻璃等创新产品，不仅更加人性化，而且能充分满足客户的不同需求。如热销的憎水玻璃，能自动消除雨水。有了它，雨刮器将成为历史。这种玻璃比一般的汽车玻璃价格高出40％。而除雾玻璃，能避免车内外的温差变化造成的雾气。还有LOW-E镀膜玻璃，将膜镀在玻璃夹层中，避免刮痕，更关键的是它能有效隔离紫外线，降低汽车空调能耗。这些产品的开发，带来了额外的利润，但在曹德旺看来，它们更代表着汽车玻璃的未来。　　去年，他曾经对媒体表示，要通过五年的努力，成就全球汽车玻璃行业领先。如今，他离这个目标又近了一步。